Famiglia Oggi.

Logo San Paolo.
Sommario.

Numeri precedenti.        

Cerca nel sito.       

n. 12 DICEMBRE 2007

Sommario

EDITORIALE
Un bisogno nel cuore dell’uomo da secoli
la DIREZIONE

SERVIZI
La lode come riconoscimento
CARMELO VIGNA

Portare l’amato nella «cella del vino»
MARIATERESA ZATTONI E GILBERTO GILLINI

Per osservare gli aspetti positivi della vita
ROSA ANGELA FABIO

A che punto siamo con la motivazione?
OLGA LIVERTA SEMPIO

Essere capaci di vedere le potenzialità
MARIA CRISTINA BOMBELLI

Nel racconto della Bibbia
P. GIULIO MICHELINI

DOSSIER
Una nuova dipendenza: il "workaholism"
GIOACCHINO LAVANCO E ANNA MILIO

RUBRICHE
SOCIETÀ & FAMIGLIA
Apprezzare con autenticità
BEPPE DEL COLLE

MASS MEDIA & FAMIGLIA
C’era una volta... l’incanto della fiaba
MICHELA GELATI

Pudore e rispetto per le donne afghane
ORSOLA VETRI (a cura di)

MATERIALI & APPUNTI
Lavoro: le donne più felici degli uomini
ACCOR SERVICES (a cura di)

CONSULENZA GENITORIALE
Magna cum laude
ARISTIDE TRONCONI

POLITICHE FAMILIARI
La riforma dei consultori
DANIELE NARDI

LA FAMIGLIA NEL MONDO
La minaccia dell’obesità infantile
SIMONE BRUNO

IL CISF INFORMA
Ancora sul "Decimo rapporto Cisf"

LIBRI & RIVISTE

 

 NEL MONDO DEL LAVORO

Essere capaci di vedere le potenzialità

di Maria Cristina Bombelli
(docente Sda Bocconi, area Organizzazione & personale; presidente di "Wise - Growth")
  

La valutazione è necessaria affinché le organizzazioni possano esplicitare gli obiettivi da raggiungere e comunicare i risultati delle singole posizioni lavorative. È un importante elemento di cerniera per avere un orizzonte comune. Le persone vanno motivate anche con un "feedback" sul loro operato.
  

I contesti lavorativi patiscono una grave patologia, quella del lavorare alla cieca, senza dei chiari orientamenti ai risultati. È questa una deformazione evidente, per esempio, nella pubblica amministrazione e nella scuola.
   

«Gli esami non finiscono mai!» è una battuta che spesso si coglie nelle persone che sono sottoposte a un processo di valutazione organizzativo e che palesa il disagio di dover affrontare un itinerario che rischia di mettere in discussione prassi consolidate, ma che, soprattutto, potrebbe mettere nelle condizioni di dover fare i conti con il senso di inadeguatezza e di sconfitta che segue un apprezzamento non del tutto positivo.

È importante allora cercare di meglio comprendere il significato della valutazione, e della "lode" che ne costituisce una parte essenziale, negli ambienti lavorativi e, in seconda, ma non meno importante istanza, nella costruzione del rapporto tra le persone e i loro contesti organizzativi.

Le realtà lavorative patiscono spesso una grave patologia, quella del lavorare alla cieca, senza dei chiari orientamenti ai risultati. È questa una patologia evidente nella pubblica amministrazione, per esempio, dove spesso si confondono le attività con i risultati. Questo tipo di deformazione la si vede nella scuola, dove un "buon insegnante" si qualifica tale per la qualità della didattica, per il gradimento che riceve dagli allievi e dalle loro famiglie, ma questo tipo di feedback, non sempre è correlato con i risultati reali. Per valutare i risultati dell’organizzazione scuola, sempre per rimanere nell’esempio proposto, esistono degli istituti internazionali che cercano di comparare i livelli di apprendimento raggiunti dagli allievi. I dati italiani sono confrontati con gli altri Paesi attraverso degli indicatori quali l’apprendimento misurato su prove comuni, sul numero di discenti che vengono persi durante il percorso scolastico, sulla percentuale di diplomati o laureati che trovano un posto di lavoro, solo per citare alcuni indicatori macro possibili.

All’estremo opposto possiamo trovare contesti organizzativi dove il "risultato" è eletto a totem incontrastato a cui tutti devono, spesso in modo poco ragionato, essere devoti. L’esempio è di alcune grandi aziende che forniscono ai loro collaboratori dei risultati attesi, il mitico budget, a volte non correlato con la reale situazione locale, soprattutto nel caso delle multinazionali. Assistiamo così a stime iperelevate, che costringono le persone a un massacro reale e psicologico per arrivare nei pressi del loro obiettivo, oppure a paradossi quali l’imposizione di tagliare il personale in situazioni locali di buoni risultati.

Gli esempi proposti, completamente diversi tra loro, vogliono mettere in luce quanto sia difficile per un’organizzazione nel suo insieme trovare dei punti di riferimento, degli orizzonti chiari da condividere con i propri collaboratori. Il linguaggio gestionale oggi propone di dividere in due questi riferimenti: un orizzonte lontano strategico, a cui ci si riferisce con il termine mission, mutuato evidentemente dal sacro, e un orizzonte più vicino a cui dare una quantificazione numerica. La mission serve per completare l’arida esigenza di quantificare proprio con elementi di valore, con aspetti di qualità che possano, in qualche modo, trasmettere l’identità aziendale, quasi la sua anima.

La difficoltà di costruire questi riferimenti fa sì che spesso il management si sottragga a questa impresa, lavorando nel giorno per giorno, annegando nelle attività quotidiane, come una barca che navighi a vista, senza l’ausilio di strumenti che ne traccino la rotta in modo completo.

Le aziende senza mission sono orfane di uno o più leader che siano stati in grado di costruire un sogno. È il caso, per esempio, di Ingvard Kamprad, il fondatore di Ikea, che certamente ha offerto al mondo la novità dei mobili smontati, ma soprattutto ha costruito uno "stile" Ikea che si riflette nell’incipit di un libretto distribuito a tutti i collaboratori Ikea in ogni parte del mondo: «Una volta per tutte abbiamo deciso di stare dalla parte della Maggioranza...». Il sogno di Kamprad è che questi mobili abbiano il design più bello e contemporaneamente il più accessibile a tutti i clienti, anche i meno abbienti. Il correlato interno di questo auspicio è una richiesta di sobrietà diffusa, di essenzialità nel porsi, per non tradire questo mandato iniziale.

Ma anche con il sogno più splendente un’organizzazione deve poi fare i conti con i numeri, con i risultati concreti. Le aziende di servizio pubblico spesso eludono questo scoglio trincerandosi dietro il fatto che il riferimento comune non sia il profitto, come per le aziende private. In realtà, anche il profitto non è un indicatore univoco: può essere ottenuto in modo disonesto, o ragionando solo sul breve periodo, approfittando di contingenze, senza nessuna visione allargata.

Gli esempi mostrano come il primo compito manageriale, di chi gestisce con professionalità e onestà qualsiasi tipo di organizzazione, è quello di definire i punti di arrivo, di quantificare i risultati e, soprattutto, di comunicare queste scelte in modo trasparente ai propri collaboratori. Senza questo elemento le organizzazioni, siano esse di prodotti o di servizi, private o pubbliche, non chiudono il ciclo dell’apprendimento che, come ciascuno sperimenta nella propria vita quotidiana è fatto di obiettivi, tentativi, aggiustamenti e calibrazioni successive. Certo, la sperimentazione concreta, oppure l’insorgere di nuovi elementi possono modificare gli obiettivi, ma essi costituiscono una possibilità di confronto senza i quali l’agire diventa sostanzialmente cieco, con il rischio di autopoiesi che questo comporta.

Uno strumento di apprendimento

Analogamente gli individui, per sviluppare un percorso di apprendimento, devono confrontarsi con i proprio limiti e con i propri obiettivi. È un’esperienza vissuta da ciascuno in ambito scolastico e che, facilmente, ci consente di mettere in luce le crucialità soggettive di un processo di valutazione.

In primo luogo gli obiettivi dovrebbero essere chiari e ben comunicati. Il sadismo valutativo di molti insegnanti, ma anche di capi all’interno delle organizzazioni, si esprime nel lasciare ampi margini di interpretazione dei risultati attesi, in modo da poter sempre avere delle lamentele di riserva.

Anche questo è un campo preciso del lavoro manageriale, spesso purtroppo disatteso. Lo sforzo di decidere la rotta deve poi proseguire nell’assegnare a ciascuno la propria parte nel copione organizzativo, non solo in termini di attività (il chi fa cosa), ma anche in relazione ai risultati attesi da ciascuno. Esercizio non facile, ma indispensabile.

Il secondo aspetto che ciascuno sperimenta nell’essere oggetto di valutazione è la ricerca di equità. Ognuno si paragona agli altri, cerca di capire se la valutazione è obbiettiva, trova – fisiologicamente – delle giustificazioni al proprio operato.

È importante comprendere che, non essendo questo un processo quantificabile e oggettivizzabile in modo assoluto, vi saranno sempre delle alee interpretative soggettive che rendono faticosa la valutazione sia per chi la fa che per chi la subisce.

I valutatori debbono cercare di essere il più possibile equi, costruendo delle prove collegate in modo pertinente agli obiettivi confrontabili, ma nonostante questo sforzo rimane sempre una dimensione emotiva, le simpatie, i feeling, che inevitabilmente sono correlati ai processi di valutazione in cui la relazione personale è operante. Per questo diversi filoni di pensiero, soprattutto di matrice anglosassone, tendono a costruire strumenti asettici, test, questionari, prove computerizzate, proprio per limitare al massimo la soggettività, ma con il rischio di appiattire, di non rendere tangibili le sfumature che spesso sono importanti nelle organizzazioni odierne, più orientate al servizio e alla conoscenza di quanto non lo fossero quelle passate.

Anche dal punto di vista del valutato vi è una imprescindibile soggettività nel giudizio di un percorso di valutazione. Persone che hanno avuto risultati simili possono avere dei vissuti completamente diversi. Chi si sente perseguitato, chi invece accetta i risultati con tranquillità. Sono risposte personali al processo che affondano radici nelle soggettive costellazioni psicologiche e che rendono poi l’utilizzo dei feedback assolutamente personali.

Queste problematiche rendono le posizioni organizzative manageriali spesso impopolari. Chi decide di accettare una proposta di carriera sa che, entrando in una prassi di valutazione, rischia di essere contestato, sempre e comunque, anche se cerca di operare nel migliore dei modi possibili o con una grande onestà intellettuale.

Vignetta.

Le differenze di genere

Nelle situazioni critiche descritte appare in letteratura una sostanziale differenza tra i generi. Gli uomini tendono a essere dei valutatori meno attenti, ma anche meno in balia dei giudizi dei propri collaboratori, mentre le donne fanno tendenzialmente una fatica più elevata nel sostenere sia le valutazioni negative che l’impopolarità descritta del valutatore. La consapevolezza pratica di questa difficoltà è uno tra i tanti motivi che causano l’autoesclusione delle donne dalle carriere, per la paura di perdere delle relazioni positive con i colleghi e per la difficoltà ad accettare la solitudine inevitabile che una posizione di comando comporta.

Questa dimensione relazionale, generalmente enfatizzata al femminile, è anche la ragione per cui è più difficile valutare le donne che gli uomini. Le prime tendono ad avere una maggiore sensibilità alla valutazione, accentuandone il valore, facendola diventare un giudizio sulla persona, non limitandolo alla prestazione lavorativa. In questo modo si pongono in balia del processo valutativo, ne enfatizzano emotivamente i risultati, sia positivi che negativi, rimanendo spesso ferite oltre misura da quelli che sottolineano delle deficienze.

Questo avviene quando l’oggetto di una comunicazione è interpretato sempre a livello personale. Per esempio la valutazione del proprio operato non rimane sull’oggetto, ma diventa un feedback esistenziale. Il passaggio è da «Ho fatto un buon (o cattivo) lavoro» a «Sono brava» piuttosto che «Sono un’incapace».

Questa invasione delle relazioni spiega la "sensibilità" femminile alle critiche. Questa sensibilità diventa suscettibilità fino, nella versione peggiore, a dare l’impressione di essere il centro del mondo, di avere un tale egocentrismo da vivere ogni cosa come riferito a sé stesse. Avere una collaboratrice di questo tipo è una fatica per qualsiasi capo, ancor più se il capo in questione è una donna. Si intrecciano in questo caso richieste di conferma reciproche che possono indurre a delle dinamiche interpersonali molto pasticciate. Sono quelle successioni che danno luogo a una "catena delle ferite", in cui ciascuna recrimina verso l’altra scarsa attenzione, incapacità di tolleranza, poca volontà di sostegno. Confondendo la dimensione di contenuto della valutazione con quella della relazione personale, le donne rischiano di avvelenare il clima organizzativo invece che migliorarlo, come spesso vorrebbero fare.

Se la fatica femminile è alta nella posizione del valutato, essa diventa esponenziale in quella del valutatore. Le donne che fanno carriera descrivono la fatica di dover posizionarsi in un ruolo "up" nella scala gerarchica con il conseguente correlato di valutazione che esso impone. Le donne, come abbiamo visto, sono sempre alla ricerca di una approvazione relazionale, che diventa feedback per il mantenimento dell’identità. Esagerando, per descrivere in modo chiaro questo fenomeno, si potrebbe dire che spesso dietro le azioni femminili si cela una domanda: «Sono stata brava? Ho la tua approvazione a quanto ho fatto?».

Quindi nel momento valutativo le donne, nel loro retropensiero, hanno un’utopia: quella di dare una valutazione negativa, ma con l’approvazione del valutato.

Non è questo completamento un paradosso se si considera un percorso di apprendimento. Un maestro, un maieuta, dovrebbe lavorare affinché gli oggetti di valutazione negativi così come i criteri utilizzati, siano interiorizzati dal soggetto in apprendimento e quindi li comprenda e li faccia propri. Ma questo non sempre è possibile, soprattutto nel breve periodo. Vi sono degli elementi di impopolarità nella gestione di un ruolo gerarchico che sono imprescindibili.

Un processo organizzativo definito

In primo luogo una buona valutazione "esiste", nel senso che è un processo organizzativo definito come tale e non lasciato nell’implicito. Questa affermazione non è paradossale considerando che la struttura produttiva italiana è caratterizzata per una percentuale elevatissima da piccole e medie imprese dove non sempre la dimensione organizzativa e manageriale viene valutata in modo positivo. Spesso ci si ancora alle prassi consolidate e si sviluppano delle modalità personali, magari efficaci, ma non trasparenti.

Analogamente vi sono contesti di aziende pubbliche e statali dove la valutazione, magari tratteggiata nella contrattazione collettiva, diventa una inutile burocrazia. Schede, anche lunghe e dettagliate, che nessuno leggerà e utilizzerà, ma che servono per dimostrare che il processo è in essere, senza nessuna utilità pratica.

Questo processo di burocratizzazione può accadere anche nelle grandi imprese, dove gli staff degli uffici del personale mettono in campo strumenti molto sofisticati e difficili, che poi non vengono compresi e utilizzati dai singoli responsabili sul campo.

Una valutazione che risponda agli obiettivi di apprendimento organizzativo e individuale sopra delineati deve quindi:

  • essere collegata agli obiettivi generali del ciclo di vita dell’organizzazione nel suo complesso;

  • deve corrispondere alla cultura aziendale, e perciò essere il più possibile condivisa dal management aziendale. Per raggiungere questo risultato la sua filosofia di fondo deve essere condivisa e comunicata;

  • deve essere semplice da gestire;

  • deve essere comunicata in modo trasparente ai valutati, così da essere utilizzata sul duplice versante dell’apprendimento e dell’orientamento strategico;

  • deve essere vicina nel tempo e regolare nelle scadenze.

Lo sguardo che nutre e l’effetto Pigmalione

Ci si è finora soffermati sugli aspetti più cognitivi e organizzativi della valutazione, ma è importante considerare anche gli elementi emotivi che sono connessi a questo itinerario, in parte introdotti nel paragrafo sulle differenze di genere.

Dal punto di vista soggettivo, in un contesto organizzato, ciascuno aspira a essere riconosciuto, in modo positivo, per il contributo reale che riesce a dare al gruppo. È il desiderio di essere chiamati per nome, di uscire dall’anonimato, di avere uno sguardo benevolo che supporti nella fatica quotidiana. Personalmente ricordo una suora, caposala di un ospedale, che alla fine di un corso di formazione piuttosto complesso in cui aveva appreso molte nuove prospettive di gestione del suo reparto, scuotendo la testa disse: «La cosa più penosa per me è che se al mio ritorno in reparto applicherò o meno le innovazioni che mi avete insegnato, nessuno se ne accorgerà!»

I manager, i capi, i responsabili sono spesso troppo presi dalle carte o dalla loro carriera personale per osservare i loro sottoposti. In questi casi lo sguardo diventa di ghiaccio e solo i più coscienziosi e psicologicamente equilibrati possono continuare a dare il meglio di sé in una situazione di assenza di gerarchia e di leadership...

Lo sguardo che nutre è quello descritto in letteratura come l’effetto Pigmalione, ovvero la capacità di vedere delle potenzialità, di offrire un compito di livello più elevato del normale, con la tranquilla fiducia che questo verrà realizzato.

È questo processo emotivo che molte persone arrivate descrivono: avere trovato un maestro sulla loro strada che ha scorto in loro un elemento distintivo attraverso il quale li ha sfidati a dare di più, a studiare con impegno, a realizzare il loro sogno interiore.

È questo anche lo sguardo che facilita la costruzione dell’identità personale e che inserisce il lavoro in un più ampio percorso di senso. Ma proprio perché fa leva su una relazione personale, questo tipo di valutazione deve essere dosata in modo coerente con il bisogno di equità che le persone dimostrano. Una relazione speciale può essere vista con invidia da chi non ne è partecipe, e quindi è necessario che un buon leader cerchi di lavorare con ciascuno dei sui collaboratori in questo modo, sviluppando il più possibile il potenziale di ciascuno.

L’effetto Pigmalione, d’altro canto, non può che prescindere la dimensione organizzativa. Avendo caratteristiche emotive non è programmabile, ma accade. In questi casi è necessario che venga tenuto nella sfera privata, senza che invada troppo i sistemi di equità.

Per concludere, il processo di valutazione è ostico perché introduce nell’organizzazione degli elementi di potenziale conflitto tra l’immagine che si restituisce ai collaboratori e quella che essi hanno di sé. Pur nella difficoltà è però un processo indispensabile per collegare, dal punto di vista organizzativo, i risultati complessivi con quelli individuali, e per sviluppare, tutte le potenzialità delle persone.

Se affrontarlo è faticoso, evitarlo è letale. D’altro canto, quale è il lavoro di chi gestisce le organizzazioni, se non deciderne gli obiettivi e valutarne i risultati? E allora che ciascuno si assuma la sua responsabilità, con la consapevolezza che anche se difficile e perfettibile, il processo è indispensabile.

Maria Cristina Bombelli

  








 

Your browser doesn't support java1.1 or java is not enabled!

 

Famiglia Oggi n. 12 dicembre 2007 - Home Page