Famiglia Oggi.

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n. 8/9 AGOSTO-SETTEMBRE 2005

Sommario

EDITORIALE
L’arte di vivere un tempo a misura d’uomo
la DIREZIONE

SERVIZI
apep00010.gif (1261 byte) I ritmi dell’anima e la capacità d’attesa
di CARMELO VIGNA

apep00010.gif (1261 byte) Nel presente, tra passato e futuro
di FRANCO BUZZI

apep00010.gif (1261 byte) I tempi della vita quotidiana
di MARIA CLELIA ROMANO e LINDA LAURA SABBADINI

apep00010.gif (1261 byte) L’arte di vivere le relazioni familiari
di LAURA FORMENTI

apep00010.gif (1261 byte) La lunghezza di una favola
di MARIATERESA ZATTONI

apep00010.gif (1261 byte) La conciliazione tra famiglia e lavoro
di FRANCESCO BELLETTI

DOSSIER
Le banche del tempo
di DANIELE MICHIENZI, SARA LATTUADA, ALFONSO MASTRANTONIO

RUBRICHE
SOCIETÀ & FAMIGLIA
Una dimensione fisica e palpabile
di BEPPE DEL COLLE

MASS MEDIA & FAMIGLIA
Il complesso della mummia
di SIMONE SAIBENE
Quando i ragazzi facevano la rivoluzione
di ORSOLA VETRI

MATERIALI & APPUNTI
Dall’alimentazione all’accoglienza
SERENA GAIANI
Determinati a unire le forze
GIUSY BAIONI
Salvaguardiamo la domenica
A CURA DELLE ACLI

CONSULENZA GENITORIALE
Un orologio nella testa
di CARLOTTA BONAITI

POLITICHE FAMILIARI
Prima di tutto incentivare i servizi
di GIUNTA PROVINCIALE DI TRENTO

LA FAMIGLIA NEL MONDO
La salute degli europei
di ORSOLA VETRI

LIBRI & RIVISTE

 

DAL POSSESSO AL SENSO

La conciliazione tra famiglia e lavoro

di Francesco Belletti
(direttore Cisf - Centro internazionale studi famiglia)

Il livello "culturale" è essenziale per capire le concrete dinamiche organizzative, le rigidità, le possibili trasformazioni della conciliazione tra lavoro e famiglia. Insieme alla questione "organizzativa", una delle grandi partite si gioca sull’attribuzione di importanza alla presenza o ai risultati.
  

Tra le molte percezioni comuni del lavoro (lavoro come merce di scambio, lavoro come realizzazione di sé, lavoro come inevitabile fatica), forse una delle meno esplicite e consapevoli è proprio quella del lavoro come "parte" di un’organizzazione, cioè «insieme dei modi in cui un gran numero di persone, troppe per avere contatti diretti le une con tutte le altre, e impegnate in una complessità di compiti, interagiscono le une con le altre per la consapevole e sistematica determinazione e realizzazione di obiettivi reciprocamente convenuti»(1).

Questa definizione indica quindi l’organizzazione come insieme di persone inserite in sistemi razionali, complessi, in cui regole, agire individuali e risorse (macchine, ambienti di lavoro, risorse finanziarie) devono essere combinate per uno scopo. Anche la comprensione delle dinamiche organizzative sul tema della conciliazione famiglia - lavoro deve quindi confrontarsi con questa multidimensionalità delle organizzazioni, seguendo nel corso del tempo anche l’evolversi delle strategie organizzative.

«Due sono gli indirizzi prevalenti negli studi organizzativi: la scuola tradizionale – meccanicistica – che pone l’accento sulla struttura, sulle posizioni e sui rapporti tra le varie posizioni; la scuola sociologica, psicologica e antropologica, che centra la propria attenzione sul comportamento umano. Tra queste due diverse posizioni si avverte l’esigenza di ricercare una via intermedia»(2).

L’analisi organizzativa oggi utilizzata trova un primo punto di sistematizzazione – tuttora molto forte – nella seconda metà del XIX secolo, con il modello dello Scientific Management(3), più noto come taylorismo, visione organizzativa che ebbe un successo epocale, dando via a quello che sarebbe poi diventato il mondo della produzione di massa, basato sulla standardizzazione delle procedure di lavoro e sulla necessità di controllare le attività umane, troppo "libere", imprevedibili e imprecise rispetto alla razionalità delle macchine per la produzione (e della "macchina organizzativa"). La scienza, nell’impianto di Taylor, diventa lo strumento per misurare tempi, performance, compiti, per costruire il modello organizzativo del lavoro, e per scegliere le qualità del lavoratore, ma costituisce anche, proprio per la sua neutrale e indiscutibile "scientificità", la base legittimante per le proposte organizzative che venivano poi adottate.

In altre parole, lo studio scientifico dei metodi di lavorazione individua anche i diritti e i doveri di tutti i soggetti implicati nel processo di produzione (dal proprietario dei mezzi di produzione fino all’ultimo addetto alla catena di montaggio), proteggendo così, oltre che i fini dell’organizzazione (oggi diremmo la mission) e la struttura gerarchica, anche il lavoratore, che non è più esposto all’arbitrio del "capo".

Lo stimolo delle motivazioni

Il modello tayloristico (poi fordista, con la catena di montaggio) viene messo in discussione dalla scuola delle Human Relations, nella prima metà del Novecento, che mette a tema l’importanza del fattore umano all’interno dell’organizzazione, evidenziando la centralità delle motivazioni e degli aspetti di natura psicosociale come fattore di stimolo e di miglioramento della produttività dei lavoratori, facendo emergere un primato degli aspetti informali (relazionali), rispetto a quelli formali, nella vita concreta delle organizzazioni – anche di quelle produttive.

Nel secondo dopoguerra si afferma invece il modello della "Management Science", secondo il quale l’organizzazione è una rete di comunicazioni e relazioni che "rendono viva" la struttura organizzativa e che consentono il coordinamento armonico delle attività delle sue varie parti.

Viene qui accentuata l’attenzione ai processi decisionali e viene messa in discussione, in contrapposizione con il modello tayloristico, la possibilità stessa di prendere decisioni "pienamente razionali", scientifiche, a partire dalla constatazione che l’uomo in genere prende decisioni in situazioni in cui la sua capacità di conoscenza ha limiti oggettivi.

Se l’uomo non può realisticamente prevedere tutte le possibili conseguenze di un’azione, difficilmente riesce a prendere in considerazione tutte le variabili in gioco. Si parla anche, in questo approccio, di "razionalità limitata"(4), in esplicito e insanabile contrasto con il modello dello Scientific Management.

Un ulteriore passaggio, basato sulla teoria dei sistemi, definisce l’organizzazione come un sistema e pone l’accento su due aspetti essenziali: da un lato, in quanto sistema, la sua funzionalità dipende direttamente dall’armonizzazione interna delle attività (direttamente dipendente, in egual misura, sia dalla razionalità del disegno organizzativo, che dall’efficacia delle modalità comunicative tra le diverse parti – sottosistemi); dall’altro, sempre in quanto sistema, esso deve definire la propria identità e il proprio funzionamento rispetto a un "ambiente" esterno, con cui entra il relazione, e da cui dipende, scambiando input (materie prime, cultura, qualità della formazione dei lavoratori, condizioni di mercato) e fornendo output (le materie prime diventano prodotti offerti all’ambiente, che l’organizzazione contribuisce a modificare).

L’ultima e più recente linea interpretativa dei contesti organizzativi si confronta oggi con uno scenario radicalmente diverso, che ha mutato anche la relazione tra l’impresa, il lavoratore e il mondo esterno, includendo in questo anche il "mondo del lavoratore" esterno all’impresa (la famiglia, le sue relazioni, i suoi interessi), e viene definita anche post-fordismo o "modello Toyota"(5).

«L’ultima di queste transizioni si compendia nel modello post-fordista. Come ognuno sa, tutto è cominciato in Giappone, un paese che ha fatto scuola. Questa terza grande trasformazione è ancora in corso. Per rifondare i rapporti con il mercato, passare "dalla scala allo scopo" , operare just-in-time e scegliere fra "fai o compra", milioni di imprenditori e manager hanno rinunciato alle rigidità del fordismo destrutturando e ristrutturando le imprese per renderle più snelle, più piatte.

«L’idea Toyota, fondativa per il post-fordismo, è stata quella di rispondere alle ristrettezze del mercato locale diversificando e "personalizzando" l’offerta. Il potere di mercato del singolo cliente non è molto cresciuto, ma le sue scelte incidono più direttamente sui flussi di produzione, creando una variabilità della domanda e un’elasticità operativa senza precedenti. La turbolenza dei mercati è tale che, rispetto al passato, ben poche imprese hanno ordinativi per un anno.

Le preoccupazioni e le speranze per il lavoro hanno, dunque, le loro radici in un meccanismo adattivo che si pungola da sé, e che costituisce un ulteriore stadio della produzione capitalistica come "produzione di bisogni", per dirla con Marx. Tutto ciò ha reso vorticosa la demografia delle imprese, favorita anche dalla globalizzazione dei capitali. È aumentato il numero e diminuita la dimensione dei luoghi dove si lavora, per cui si trovano ovunque spezzoni di lavoro e persone che lavorano, con calendari complicati o in ore insolite o senza orari, magari da casa. Perfino i gruppi nati da grandi fusioni e acquisizioni si riorganizzano come un insieme di imprese con dimensioni minori di ieri»(6).

Sembrerebbe quindi che l’evoluzione organizzativa dell’impresa possa e debba inevitabilmente favorire processi di flessibilizzazione, entro cui anche le esigenze dei lavoratori (flessibilità come strumento per la conciliazione) potrebbero trovare maggiori spazi e opportunità; ciò però richiederebbe un grande cambiamento di prospettiva culturale, che non è così facile.

Rigidità e flessibilità

Il livello "culturale" diventa quindi essenziale per capire le concrete dinamiche organizzative, le rigidità, le possibili trasformazioni della conciliazione. Insieme alla questione "organizzativa", una delle grandi partite della conciliazione tra lavoro e famiglia si gioca sul tempo. Tempo inteso sia come l’oggi («non ho mai tempo»), sia inteso come l’orizzonte temporale («tra dieci anni...»).

La "mancanza di tempo" è ormai diventata, per molti, esperienza quotidiana nella difficoltà di mettere insieme, nell’arco di alcune ore, esigenze lavorative ed esigenze familiari. I tempi e l’organizzazione del lavoro sono quelli che determinano poi tutti gli altri tempi: contro un "tempo rigido" del lavoro, è il "tempo della famiglia" che si fa flessibile. «La famiglia e i suoi membri, soggiacendo a norme e vincoli temporali diversi, entrano in relazione con una pluralità di istituzioni sociali, cercando di ammortizzarli e coordinarli nell’ambito della strutturazione del suo tempo quotidiano»(7).

È reale il rischio della mercificazione di un bene immateriale come il tempo, che diventa appunto "merce di scambio" o "risorsa scarsa"; in realtà il tempo familiare è un bene relazionale, e come tale va recuperato, fino a proporre una nuova "ecologia del tempo" in cui sono i singoli individui, schiacciati tra impegni lavorativi e familiari, «a rivedere il loro modello di autorealizzazione complessivo per concretizzare una più equa distribuzione del lavoro di cura all’interno della famiglia»(8).

La questione del tempo risulta di fatto una questione ancora centrale nella cultura d’impresa: il tempo passato in ufficio diventa spesso segno tangibile e dimostrazione di impegno, di interesse lavorativo, di desiderio di "fare carriera", nel senso migliore del termine di crescere professionalmente. Anche in aziende dove sono state attuate politiche di conciliazione, i lavoratori hanno individuato nella prevalente long-hours culture dei manager uno dei problemi fondamentali per la conciliazione(9).

Spesso il tempo diventa il fattore prioritario di controllo del lavoro, prima ancora di una riflessione sulla efficacia e sulle performances,a conferma del permanere di logiche organizzative vetero industriali, tuttora fortemente presenti; così la "presenza" tout court è criterio premiante o punitivo, come emerge da un recente progetto di ricerca-intervento(10) attuato in un contesto per molti versi moderno, quale l’area brianzola, ma che presenta, da questo punto di vista, un approccio fortemente "tradizionalista".

Un approccio arcaico

«Dall’indagine emerge, tranne eccezioni, un modello di antropologia aziendale ancora implicitamente ispirato da una cultura maschile gerarchica (accentratrice), di controllo delle persone più che di delega, orientamento e verifica degli obiettivi. L’accento sul controllo lo si desume dalla tensione, a volte ossessiva di verificare la presenza più che i risultati del lavoro. In questa prospettiva una donna che si allontana per significativi periodi di tempo dal lavoro oltre ad un oggettivo problema di assenza di personale (indipendente dal genere femminile), si sovraccarica di un connotato maschilista di genere.

Il brutale non detto che trapela dall’implicito di alcuni intervistati potrebbe essere rozzamente espresso da una frase emblematica del tipo: "Già sono donne al lavoro, e oltretutto si concedono periodi di tempo significativi di incontrollabilità". In definitiva il genere femminile e il problema del part-time vengono diffusamente vissuti per principio come un vincolo e non come un’opportunità.

Una tale prospettiva culturale pregiudiziale, come tutte le prospettive percettive non dialettiche, alla ricerca dell’autoconferma, cerca e trova le sue giustificazioni, gli esempi e la casistica a supporto, in modo che la profezia datoriale tenda ad autorealizzarsi. È questo il vero freno a tutte le iniziative che vorrebbero affrontare fenomeni di rapporto come la conciliazione in modo maturo, flessibile, dialettico, basato sulle opportunità e non con un approccio arcaico, rigido, gerarchico, basato sui vincoli.

In questo fenomeno la responsabilità maggiore è della popolazione imprenditoriale e manageriale in ragione del maggiore rapporto di forza negoziale e della dotazione di maggiori strumenti aziendali di influenzamento e di cambiamento culturale. La ridiscussione dei generi femminile e maschile al lavoro e del passaggio da aziende gerarchiche basate sul controllo ad aziende deleganti basate sulla verifica dei risultati rappresenta un bisogno latente non ancora codificato in domanda. Un tale cambiamento è in prima istanza culturale e solo in seguito è in grado di produrre frutti organizzativi»(11).

Dati in sintonia con questa difficile situazione emergono anche in altri contesti sociali e culturali: in una recente indagine condotta in Belgio è stato notato come le donne, nonostante il Belgio sia uno dei Paesi più evoluti riguardo a politiche family-friendly, non occupino posti di potere. È stato dunque rilevato come i servizi di cura, pensati per un lavoro "dalle 9 alle 5", non siano sufficienti per supportare le carriere di top-manager, a causa della concezione aziendale del tempo: il tempo passato in azienda, e dedicato al lavoro, risulta essere considerato la manifestazione più tangibile della dimostrazione di impegno e di coinvolgimento, che tende a escludere ogni altra dimensione coinvolgente.

Secondo la testimonianza di una top-manager intervistata in tale ricerca, «il suo mondo domestico può essere reso compatibile con la richiesta di tempo della sua vita professionale; la donna manager può comportarsi come se fosse libera da qualsiasi vincolo (...) e in questo modo diminuire la minaccia che sente provenire dal mondo domestico»(12).

Quando arriva un figlio

Si tratta di un chiaro esempio di una flessibilità "a misura di azienda", certamente non family-friendly; questo approccio risulta tanto più problematico per la donna al lavoro se si considera che questo "test di disponibilità" viene effettuato negli anni giovanili di carriera, cioè proprio nel periodo nel quale molti stanno mettendo su famiglia, con figli piccoli e con le relative esigenze di cura(13). Questa problematicità, legata alla fase del ciclo di vita familiare, dovrebbe in teoria presentarsi anche per "l’uomo al lavoro", ma di fatto assume accenti ed esiti spesso molto diversi; in genere al crescente carico familiare implicato dalla nascita di un figlio corrisponde, per il padre, un maggior impegno in ambito lavorativo, proprio per compensare i maggiori costi per il figlio (e l’assenza del reddito della moglie, in caso di famiglie a doppia carriera).

Questa richiesta così onerosa di tempo si fonda anche sul fatto che il lavoro è ancora organizzato per compiti: se una persona si assenta dal lavoro, difficilmente "cede il proprio lavoro" o difficilmente si riesce a trovare una persona altrettanto competente, nello stesso gruppo di lavoro, dato che quello specifico compito è sempre stato svolto da quella persona.

La sfida è allora quella di trovare una "flessibilità a misura di famiglia", capace di contemperare le esigenze di entrambi gli interlocutori (lavoratore-lavoratrice e impresa) salvaguardando più di quanto non succeda finora le esigenze di cura e relazionalità legate alla sfera familiare: «Nell’ambito dell’attuale dibattito sull’organizzazione del lavoro, si utilizza spesso il termine "flessibilità" per descrivere una serie diversificata di contratti di lavoro e di prassi che le aziende ritengono siano importanti per riuscire a stare al passo con i mutamenti avvenuti nella domanda di beni e servizi, migliorando così il proprio grado di competitività sul mercato internazionale.

«Tuttavia non tutti i tipi di "flessibilità" sono considerati family-friendly, anche se, d’altro canto, la tensione verso una maggiore efficienza ed efficacia organizzativa può offrire a chi lavora delle opportunità che consentono di conciliare meglio il lavoro retribuito e la vita privata. Lo scopo di questa ricerca è quello di focalizzare un concetto di "flessibilità di lavoro positiva", che viene concepita come in un processo bilaterale, che tiene conto sia delle esigenze dei dipendenti sia di quelle dell’azienda»(14).

Un’altra prospettiva interpretativa di queste difficoltà di gestione della risorsa "tempo" fa riferimento a distinzioni di genere sulla concezione stessa del tempo e a una organizzazione del lavoro di impronta "maschile"(15); il tempo definito come "maschile" è lineare, facilmente suddiviso in unità, di singolo utilizzo, dimensione e direzione, adatto a un lavoro di tipo razionale, in contrasto con un tempo caratterizzato come "femminile", e quindi relazionale, continuo, ciclico, condiviso. Tempo maschile che le donne, dal canto loro, patiscono due volte: perché portatrici di una cultura per cui la madre deve dedicarsi ai bambini, e perché oggettivamente impegnate più degli uomini nei lavori di casa(16).

A queste questioni si intreccia anche la questione dell’orizzonte temporale: il mondo del lavoro non ha più, come in passato, un orizzonte temporale lungo e il concetto (peraltro tipicamente italiano) di "lavoro per la vita" sembra andare scomparendo. Contratti a tempo determinato, collaborazioni flessibili: una flessibilità che viene spesso percepita come precarietà, di cui fanno le spese soprattutto i più giovani e le donne.

L’interesse del datore di lavoro

«Le nozioni di carriera e sicurezza lavorativa sono in fase di ridefinizione. Non c’è alcuna aspettativa di un lavoro per la vita, ma senza una sicurezza lavorativa è difficile pianificare il futuro. Un nuovo "contratto psicologico" appare emergere tra i giovani e il datore di lavoro: l’aspettativa di flessibilità oraria lavorativa, che lascia tempo per i propri interessi e le proprie necessità fuori dal lavoro, e l’opportunità di sviluppare competenze e employability, ma senza un impegno per tutta la vita.

I contratti di lavoro flessibile erodono i diritti acquisiti, quali per esempio i congedi di maternità e paternità. Molti giovani sentono che i datori di lavoro utilizzano i contratti a termine per evitare di provvedere a questi diritti (entitlements), e questo porta a una mancanza di fiducia nei datori di lavoro. Molti giovani hanno scarse aspettative riguardo al supporto dei propri datori di lavoro nella conciliazione tra lavoro e famiglia. Si aspettano flessibilità oraria, ma ritengono che il datore di lavoro darà loro altri tipi di supporto solo nel suo interesse. Molti non sanno immaginare un ruolo dei sindacati nella conciliazione tra lavoro e famiglia»(17).

Un’ultima riflessione, solo accennata ma meritevole di ulteriori verifiche empiriche, riguarda l’utilizzo "reale" del tempo lavorativo; è possibile individuare, all’interno del time budget lavorativo delle persone, diverse modalità di uso:

la prima è quella più squisitamente "produttiva", quella del fare, quando la persona è direttamente impegnata a realizzare un manufatto, un’attività, un servizio. È il tempo produttivo "propriamente detto", quello che veniva misurato dai cronometristi del sistema tayloristico, quello sui cui era concentrata l’attenzione efficientistica del modello industriale, spesso subordinato alle modalità operative delle macchine, ma spesso anche intrecciato con il tempo di altri lavoratori (fare cose insieme);

una seconda modalità è quella del progettare, del pensare prima di fare, del preparare il lavoro, che tendenzialmente è in crescita nel contesto lavorativo post-industriale, dove è sempre più necessario verificare costantemente il modo e i contenuti del proprio operare: devo cioè dedicare parte del mio tempo non solo a fare una sedia, ma anche a migliorare il modo in cui la faccio (e mentre ci penso non la faccio...), e soprattutto devo anche dedicare parte del mio tempo a capire se questa sedia continuerà a essere comprata. Questa seconda modalità a volte viene affidata a "parti dell’organizzazione" (il marketing, il controllo qualità), ma sempre più spesso esige tempo anche da parte di chi è impegnato nella "produzione"; a volte questo genera nei lavoratori un senso di (appunto) minore produttività, ma è indubbio che questa quota di tempo è in crescita;

una terza destinazione del tempo è quella dedicata alla "cura delle relazioni", che in molti contesti organizzativi è molto rilevante per un diverso approccio alle human resources (occorre motivare le persone, essere attente al loro benessere, valorizzarle, favorire la loro identificazione con la mission aziendale). Di fatto è la costruzione di quella "organizzazione informale" che spesso prevale su quella formale nella vita concreta dell’organizzazione (quante volte in un’azienda le cose si decidono fuori dalle riunioni, quante notizie passano davanti alla macchinetta del caffè, quante alleanze e strategie aziendali si costruiscono al di là delle linee gerarchiche dell’organizzazione...);

un’ulteriore destinazione possibile è – paradossalmente – il "non lavoro", il tentativo, cioè, di sfuggire a incarichi e compiti faticosi, noiosi, oppure non condivisi ma imposti dalla gerarchia organizzativa, attraverso strategie di rallentamento, di non reperibilità, di abbassamento del livello di affidabilità.

La cura delle relazioni

Naturalmente questa tipologia propone problemi regolativi molto rilevanti alle organizzazioni della società contemporanea, sia in termini di efficienza che di affidabilità: non si può infatti dedicare troppo tempo alla "cura delle relazioni" (espressione fin troppo "familiare"…), o alla "cura del progetto", a scapito del tempo produttivo propriamente detto; ma, d’altra parte, l’eccessiva attenzione a quest’ultimo tempo (il controllo delle operazioni di catena di montaggio, il controllo sul numero e sul tempo per le pause) genera spersonalizzazione, demotivazione, mancanza di responsabilità, abbassando decisamente la possibilità di successo nella società post-industriale.

Emerge così la necessità di affrontare il tema del "senso" del lavoro e del tempo in esso impegnato, al di là dei sogni di "liberare il tempo dal lavoro"; è vero che il ventesimo secolo ha definitivamente sancito una progressiva e rilevante diminuzione del tempo dedicato al lavoro rispetto al tempo complessivo di vita delle persone (lunga attesa prima di lavorare, lungo pensionamento, diminuzione complessiva delle ore di lavoro nella settimana, nell’arco dell’anno, nell’arco della vita), ma il lavoro rimane parte essenziale dell’espressività della persona. Così, anche nel contesto contemporaneo, «perché i tempi della vita abbiano altra configurazione non basta liberare il tempo dal lavoro, bisogna liberare il lavoro e la vita, conferire loro un altro senso»(18).Il lavoro non è quindi maledizione biblica originaria, ma opportunità di crescita, come ricordato anche dalla

Laborem Exercens (n. 6): «L’uomo è... soggetto del lavoro. Come persona egli lavora, compie varie azioni appartenenti al processo di lavoro; esse, indipendentemente dal loro contenuto, devono servire tutte alla realizzazione della sua umanità».

Francesco Belletti

[Il presente articolo riprende e amplia una parte del capitolo che l’autore ha redatto, insieme a Lorenza Rebuzzini, all’interno del Nono Rapporto Cisf sulla famiglia in Italia, in fase di pubblicazione (uscita prevista: novembre 2005), dedicato quest’anno al rapporto tra famiglia e lavoro].








 

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